Los Centros Especiales de Empleo y Empresas de Inserción en la LCSP

Ya queda atrás el “podrá reservarse…” del derogado TRLCSP, y la LCSP Ley 9/2017 establece en su Disposición Adicional 4ª la necesidad de reservar un porcentaje de contratos/lotes para Centros Especiales de Empleo y Empresas de Inserción.discapacidad

Los términos concretos de esta reserva obligatoria se deberían definir por Acuerdo de Consejo de Ministros o en el nivel Local o Autonómico que corresponda. Pero desconfiando de todos ellos, la Ley impone la obligación directamente a los Órganos de Contratación en el caso de transcurrir un año de la Ley sin acuerdo alguno.

Se establecerá una reserva mínima equivalente al 7% del importe de contratos con los CPV del Anexo VI del año anterior. A los 4 años será el 10%.

Estos contratos son:

–      Servicios de limpieza

–      Servicios de recogida y reciclaje

–      Servicios forestales

–      Servicios de hostelería y catering

–      Servicios de transporte

–      Servicios de imprenta

–      Servicios sociales

–      Servicios de almacenamiento y reparto

–      Servicios de hospedaje y turismo rural

–      Servicios de trabajos administrativos

–      Servicios de gestión y trabajos auxiliares

–      Servicios de correo y publicidad

–      Servicios de mantenimiento y reparación

–      Producción y venta de plantas

–      Producción y venta de jabones de mano

–      Producción y venta de herramientas de cocina de madera

–      Producción y venta de mobiliario de carpintería

–      Venta y distribución

–      Artículos para eventos

–      Regalos y obsequios de empresa

 AEDIS

Los Centros Especiales de Empleo son entidades cuyo objetivo principal es realizar un trabajo productivo, participando regularmente en las operaciones de mercado, y tienen como finalidad asegurar un empleo remunerado y la prestación de servicios de ajuste personal y social que requieran las personas con discapacidad que trabajan en ellas. Estos centros se crean como un medio de integración del mayor número posible de estas personas al régimen de trabajo normalizado. La plantilla de estos centros debe estar conformada, al menos en un 70 %, por personas con discapacidad con un grado igual o superior al 33 %.

Las Empresas de Inserción son aquellas entidades, sociedad mercantiles o cooperativas que realizan una actividad económica o prestación de servicios, con el fin primordial de integrar y formar socio laboralmente a personas en situación de exclusión social.

Para que una entidad sea reconocida como tal empresa de inserción, debe cumplir los requisitos legalmente establecidos en su Comunidad Autónoma.

Aquellas personas que se encuentren en situación de desempleo y pertenezcan a alguno de los colectivos que la norma considera en riesgo o situación de exclusión social, pueden ser candidatas a ocupar un puesto de trabajo en una empresa de inserción, en la actividad económica que sea objeto de la entidad.

Podrán ser contratadas como trabajadoras por una empresa de inserción aquellas personas que estén desempleadas e inscritas como demandantes de empleo y que hayan asumido un compromiso de inserción.

Se consideran personas en situación de exclusión social quienes pertenezcan a alguno de los siguientes colectivos:

–      Perceptoras de Rentas Mínimas de Inserción, así como los miembros de la unidad de convivencia beneficiarios de ellas.

–      Jóvenes mayores de dieciocho años y menores de treinta, procedentes de Instituciones de Protección de Menores.

–      Personas con problemas de drogodependencia u otros trastornos adictivos que se encuentren en proceso de rehabilitación o reinserción social.

–      Personas internas de centros penitenciarios cuya situación penitenciaria les permita acceder a un empleo en régimen abierto, sometidos a un sistema de contratación ordinaria con empresarios, así como liberados condicionales y ex reclusos.

–      Personas menores de edad internas incluidas en el ámbito de aplicación de la Ley Orgánica 5/2000, de 12 de enero, reguladora de la responsabilidad penal de los menores, cuya situación les permita acceder a un empleo en régimen abierto, sometidos a un sistema de contratación ordinaria con entidad o persona empleadora, así como las que se encuentran en situación de libertad vigilada y las ex internas.

–      Personas víctimas de violencia de género.

–      Personas emigrantes retornadas (a Andalucía) con graves necesidades personales o familiares.

–      Personas que tengan a su cargo una familia monoparental y presenten graves necesidades personales o familiares.

–      Personas desempleadas mayores de 50 años que hubiesen permanecido inscritas de forma ininterrumpida como demandantes de empleo en una oficina de los Servicios Públicos de Empleo durante, al menos, doce meses.

–      Personas con discapacidad física, intelectual o sensorial, en un grado igual o superior al 33%.

Al mismo tiempo, estos Centros podrán beneficiarse de la utilización de determinados criterios de adjudicación por parte del Órgano de Contratación, entre los que destacan:

–      Reconocimiento de empresas que empleen a personas en riesgo de exclusión durante la ejecución del contrato

–      Las que subcontraten con Centros Especiales de Empleo o Empresas de Inserción

También se priorizan las propuestas de estas empresas en el caso de desempate tras la aplicación de los criterios de adjudicación.

claves-para-hacer-las-cosas-bien-en-los-centros-especiales-de-empleo01Y por último, el art.202 recoge la obligación de exigir, al menos, una condición especial de ejecución, entre las que se encuentran las de tipo social, como la promoción del empleo de personas con dificultades de inserción, existiendo la posibilidad de establecer penalidades o resolución, para el caso de incumplimiento. Eso sí, sin olvidar que las condiciones especiales de ejecución:

–      deben estar vinculadas al objeto del contrato

–      no pueden ser discriminatorias

–      deben ser compatibles con el derecho comunitario

–      aparecerán en el anuncio de licitación y en los pliegos

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Los contratos de Defensa y Seguridad en la Ley 9/2017

El art. 5 de la Ley 9/2017 LCSP establece los negocios jurídicos excluidos en su aplicación en el ámbito de la Defensa y la Seguridad.

Por un lado, aquéllos relacionados con el art. 346 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea, que también están excluidos de la Ley 24/2011 de contratos del sector público en los ámbitos de la defensa y de la seguridad LCSPDS.

Este artículo (antiguo 296 del Tratado Constitutivo de la Unión Europea) establece que:

“a) ningún Estado miembro estará obligado a facilitar información cuya divulgación considere contraria a los intereses esenciales de su seguridad;

 b) todo Estado miembro podrá adoptar las medidas que estime necesarias para la protección de los intereses esenciales de su seguridad y que se refieran a la producción o al comercio de armas, municiones y material de guerra; estas medidas no deberán alterar las condiciones de competencia en el mercado interior respecto de los productos que no estén destinados a fines específicamente militares”.

Y limita los efectos del apartado b), a una lista de productos que se estableció en 1958.

mira_hkg36_5La (muchas veces) polémica y abusiva utilización de este artículo, obligó a la Comisión Europea[1] a regular su empleo, del mismo modo que lo hizo España[2].

En la actualidad, los contratos que se basen en el art. 346 del TFUE y por tanto queden fuera de la aplicación de la LCSP 9/2017 y LCSPDS 24/2011, deben contestar en su Memoria Justificativa a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué interés de seguridad esencial está en juego?
  • ¿Cuál es la relación entre este interés de seguridad y la decisión específica de contratación?
  • ¿Por qué la inaplicación de la Directiva de contratos públicos es necesaria en este caso específico para la protección de este interés esencial de seguridad?

No podrá invocarse el art.346 TFUE si no está adecuadamente justificada la existencia de un interés de seguridad esencial, y tampoco si no se encuentra justificado que existe un Área de Conocimiento relacionada[3].

Además, quedan fuera de la aplicación de la Ley 9/2017, los contratos comprendidos en el ámbito de aplicación de la Ley 24/2011 LCSPDS.

Esta Ley, derivada de la normativa europea[4] , se refiere a:

  • suministros de equipos militares, piezas y componentes de los mismos; armas y municiones; equipos sensibles.
  • Obras, suministros y servicios directamente relacionados con los anteriores.
  • Obras y servicios con fines específicamente militares u obras y servicios

Sensibles, incluyéndose en los servicios la investigación y el desarrollo.np_eurofighter_800x260

Para facilitar la interpretación a la hora de utilizar uno u otro recurso, el Ministerio de Defensa desarrolló una detallada clasificación de categorías donde se especificaba claramente qué suministro, servicio u obra debería tramitarse con la Ley 24/2011 LCSPDS.

Esta Ley específica pretendía reforzar la seguridad de la información y del suministro en los contratos celebrados en el ámbito de la Defensa y la Seguridad, y al mismo tiempo establecía como procedimiento ordinario el negociado con publicidad e incrementaba la duración de los acuerdo marco.

Para la aplicación en la actualidad de la LCSPDS, hay que tener en cuenta que la Ley 9/2017 deroga el TRLCSP y cualquier otra disposición que se oponga a lo dispuesto en ella.

[1] Comunicación Interpretativa de la CCE, COM (2006) 779 final.
[2] Instrucción   14/2015 del SEDEF.
[3] Lista de Áreas de Conocimiento y Capacidades Industriales publicada mediante el Acuerdo de Consejos de Ministros de 29 de mayo de 2015.
[4] Directiva 2009/81/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, aprobada el 13 de julio de 2009, sobre coordinación de los procedimientos de adjudicación de determinados contratos de obras, de suministro y de servicios, por las entidades o poderes adjudicadores en los ámbitos de la defensa y la seguridad.

Algo de Contratación Pública en …Austria

traducción y adaptación: ec.europa.eu/growth/single-market/public-procurement_es

La Agencia de Contratación Federal (BBG Bundesbeschaffung GmbH) fue creada por el Gobierno Federal austríaco en 2001 para proporcionar servicios centrales de contratación a las agencias federales, en particular para negociar acuerdos marco poniéndolos a disposición de las agenciasaustria 8

Sus principales tareas son conseguir mejores precios y condiciones de los suministradores y estandarizar las compras públicas para reducir costes de tramitación y riesgos legales.

Desde el principio quedó claro que sólo la e-contratación permitiría un empleo adecuado de los acuerdos marco y mejoraría la capacidad de auditar el proceso de la contratación.

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La BBG es una organización sin ánimo de lucro, proveedora de se servicios gratuitos. Las Instituciones Federales están obligadas a utilizar estos contratos, a menos que puedan encontrar el mismo producto en mejores condiciones. Otras organizaciones del sector público, como universidades, comunidades, estados, organizaciones estatales o sanitarias pueden aprovecharse de los contratos y servicios de la BBG por un módico precio. La entrega y el pago se hace directamente entre ambas partes.

El principal objetivo de la BBG es la reducción de costes en la contratación pública mediante la estandarización y el agrupamiento de necesidades. En 2017 la Agencia de Contratación Federal informó de compras por valor de 1,43 billones de Euros y un ahorro del 18 % (310 millones de Euros).

Principales tareas y objetivos

Según la Ley de Contratación Federal (“BB-GmbH-Gesetz”) las principales tareas de la BBG son:

  • Agrupar necesidades para las autoridades federales
  • Organizar concursos públicos y establecer acuerdos marcos
  • Organizar concursos públicos a petición de las entidades públicas
  • Actualizar documentación y gestionar catálogos de contratos finalizados, bienes y servicios
  • Definir estrategias de compras, desarrollar marketing de compras (estudios de mercado, análisis Contratación de suministradores…)
  • Implementar normas y especificaciones
  • Dirigir la Contratación.
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Pantalla correspondiente al Menú Consulta de Contratos BBG

Algunos ejemplos de productos adquiridos por la BBG: electricidad, combustibles, transportes, tecnología de la información (Hardware, Software), prensa, libros, seguros, limpieza.

La BBG está centrada en los siguientes objetivos:

 

  • Racionalización de decisiones de compra mediante la normalización y consolidación de demandas.
  • Promoción del e-comercio
  • Difusión de las herramientas de contratación electrónica (e-Shop de la BBG relacionada con la ejecución de los contratos)
  • Simplificación de los procedimientos internos de contratación.

La BBG como experta en contratación pública

Regularmente la Agencia de Contratación Federal se haya inmersa en grupos de expertos nacionales e internacionales, como puede comprobarse en la web http://www.bbg.gv.at donde al mismo tiempo se encuentra la información relevante de licitaciones y contratos.

Cada seis meses, publican una newsletter con licitaciones iniciadas

o previstas y contratos concluidos. Desde 2009 ofrecen una programación de actividades bajo el nombre de “BBG Forum” (www.bbg.gv.at/forum), como por ejemplo:

  • Seminarios sobre la ley de contratos, el proceso de adquisiciones yla utilización de herramientas de e-contratación.
  • Presentaciones de contratos recientemente concluidos e información diaria, con los productos ofrecidos por la BBG.
  • Coloquios de expertos sobre temas de actualidad relacionados con la contratación pública.

Anualmente, la BBG organiza reuniones con los principales puntos de contacto de todos sus clientes para discutir los principales puntos de cooperación.

Participación en proyectos y grupos de expertos

La Agencia participa en numerosos proyectos y grupos de expertos, nacionales e internacionales donde se intercambian conocimientos. A nivel nacional son miembros del panel ICT (tecnología de la información y comunicación), que tiene como finalidad definir una estrategia estándar y sostenible de ICT para Austria, también a nivel internacional. Del mismo modo, cooperan con organismos internacionales, como Önorm, DIN, CEN.

El proyecto EU Peppol pretende facilitar y promover el e-comercio entre las entidades públicas y proveedores a lo largo de Europa. Austria contribuye con una iniciativa del Ministerio de Finanzas (BMF), la Agencia Federal de Contratación y el Centro de Informática Federal (BRZ). A largo plazo el objetivo es que cada empresa (incluyendo las PYMEs) en la EU pueda comunicarse electrónicamente con cualquier institución gubernamental para procesos de contratación. La BBG ha liderado el paquete de trabajo 4 (e-ordering) y participa igualmente en el 3 (e-packaging).

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PPPI

En septiembre de 2012 el Gobierno Federal de Austria inició un Plan de Acción sobre Promoción de Innovación en la Contratación Pública (PPPI) con el fin de animar a la Industria a desarrollar bienes y servicios innovadores y suministrar a los organismos públicos y ciudadanos con bienes y servicios modernos y (eco) eficientes.

La responsabilidad de la continuidad de este proyecto recae en el Ministerio para Transporte, Innovación y Tecnología (BMVIT).

GPP 2020

GPP 2020 está dirigido a la contratación low-carbon (baja o nula emisión de carbono) en Europa, apoyando los objetivos de la EU de lograr un 20% de reducción en gases invernadero, un 20% de incremento en energías renovables y un 20% de incremento en eficiencia energética en el año 2020. Para ello GPP implementará más de 100 concursos low-carbon que conllevarán directamente una reducción sustancial de CO2.

Datos & cifras sobre la BBG

  • Actualmente gestiona 1932 contratos en 12 familias de productos.
  • 223 acuerdos con clientes: 1.646 con provincias y municipios, 391 con empresas externalizadas, 95 organizaciones de Sanidad y 73 Universidades.
  • Cada año se pregunta a los clientes sobre su grado de satisfacción. En 2017 la Agencia obtuvo un 1,56 (1 = la mejor nota, 5 = la peor nota)
  • En 2017 el volumen de contratación alcanzó 1,43 billones de euros.
  • En 2017 se estimó un ahorro de 310 millones de euros 2017.
  • En 2017 la Agencia de Contratación Federal ejecutó 195 licitaciones, de las cuales sólo dos fueron invalidadas.
  • La mayoría de los procesos se tramitaron como NUTS-3-regions (unidad territorial entre 150.000 y 800.000 habitantes según Eurostat) facilitando la participación de pequeñas y medianas empresas. En 2017 el 52% de las ofertas provenían de PYMEs.

Proyecto EU INSPIRE

INSPIRE: International Network Supporting Procurement of Innovation vía Resources and Education.

La Red de la Unión Europea INSPIRE une a expertos y responsables de la contratación interesados en desarrollar e implementar contrataciones innovadoras en los campos de la e-Sanidad, Envejecimiento Activo y Vida Independiente.

Proyecto Innobooster

Este proyecto Innobooster inLIFE es parte del proyecto Horizon 2020 iniciado por la Comisión Europea y pretende apoyar a los responsables de la contratación pública en las adquisiciones de nuevas e innovadoras soluciones en el campo de la iluminación interior y exterior así como soluciones innovadoras para oficinas, enlazando estandarización e innovación.austria 3

Objetivos más específicos del proyecto serían definir especificaciones técnicas para soluciones innovadoras y formular un business-case relacionado con la contratación de innovación, para usar procedimientos de licitación innovadores, para reducir costes y daños medioambientales a largo plazo, para proveer al sector público con infraestructuras y servicios de primera clase y para elegir soluciones tecnológicas que sean tendencia e innovadoras para fomentar la innovación en Europa.

Explorador en contratación electrónica

Órdenes electrónicas vía e-Shop

Los ahorros obtenidos por la BBG gracias al agrupamiento en lotes y estandarización de necesidades, se complementan con aquéllos otros del coste de los procesos: los clientes pueden solicitar bienes y servicios electrónicamente a través de aplicaciones de e-contratación.

La infraestructura “e-Shop” es una solución de e-contratación que permite a los clientes de la BBG la contratación sucesiva electrónicamente a partir de contratos y acuerdos marco. Todo el proceso – desde lanzar una solicitud de compra, trámites de aprobación, completar la orden de compra y trasladar la orden de entrega al vendedor- está cubierto en el e-Shop, obteniéndose los siguientes resultados:

  • Simplifica y acelera los procesos internos mediante flujos electrónicos flexibles y orientados al cliente.
  • Mejora la calidad de la documentación del proceso para los usuarios y sus organizaciones.

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    e-shop infographic
  • El uso de interfaces normalizados facilita la integración en varios sistemas ERP del lado de los compradores y suministradores.
  • El sistema proporciona mejor información a los clientes sobre la variedad de productos cubiertos por los contratos que gestiona la BBG.
  • El sistema logra ahorros en el coste de los procesos.
  • La implementación del e-Shop no supone sólo un cambio de herramientas, sino también influye en el trabajo de la Administración Pública y conlleva una mejor regulación de los procesos de contratación.
  • Toda la información es transparente y trazable en cualquier momento para cualquiera de los participantes en el proceso.
  • El e-Shop está hecho a medida de los suministradores, proporcionando una plataforma para crear catálogos ya aprobados y ser utilizadas por las pequeñas y medianas empresas, que normalmente no están al día en estas tecnologías.
  • Establece un módulo de informes y evaluación para llevar acabo un control de la contratación en el caso de la BBG.
  • El e-Shop es un proyecto único y excelente a nivel europeo, demostrado también por cifras:
    • 11.700 usuarios
    • Más de 2,2 millones de artículos sobre 1.932 contratos con diferentes proveedores en 12 familias de productos.

Herramienta de reserva online e-Reisen

La infraestructura de gestión “e-Reisen” es una herramienta de reserva online que permite a los clientes de BBG organizar sus planes de viaje incluyendo reserva de vuelos, reservas de hotel y reservas de coches de alquiler.

  • El sistema evalúa la mejor compra recomendada que el usuario puede fácilmente elegir mediante la comp
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    Pantalla de e-Reisen

    aración manual de ofertas.

  • Los trámites del viaje pueden ser administrados en el sistema en la propia organización y son necesarios para las reservas ( por ejemplo, sólo se permite clase económica)
  • Hay búsqueda normal y avanzada
  • Es una herramienta con “todo en uno” para los organismos públicos.

Proceso de licitación

La comunicación entre operadores económicos y la agencia presentando la invitación para ofertar a través de un sistema especial de e-contratación (ePS) se conoce como e-tendering.

Este proceso comienza con el anuncio ( y la información previa o invitación en el contexto de un procedimiento restringido o negociado) siendo publicado, y concluyendo con la adjudicación a la mejor oferta y- si no tiene éxito- siendo cancelado el proceso.

Hay diferentes ePS en el mercado y, según la ley, es a discreción de la dirección elegir uno u otro. Básicamente un ePS consiste en tres diferentes áreas: el área de trámites internos del órgano de contratación, el área de publicación, y el área funcional de los operadores económicos.

Comunicación de un procedimiento de licitación

Como se indica anteriormente, el ePS tiene incluidas una serie de funciones. Las funciones relevantes referidas a la comunicación entre la agencia adjudicadora y los operadores económicos son:

Anuncios: según requisitos legales, por ejemplo, publicación en el diario oficial EU y, en caso de invitaciones federales para ofertar a través de online version of the “Amtlicher Lieferungsanzeiger der Wiener Zeitung”.

Además, se puede encontrar información sobre las invitaciones de la BBG en su web http://www.bbg.gv.at/lieferanten/ausschreibungen/alle/.

Documentos de la licitación: son gestionados por la BBG. Se puede acceder a ellos dentro del plazo a través del diario oficial Wiener Zeitung, pudiendo descargarse tras registrarse adecuadamente.

Preguntas y respuestas: el ePS incluye un módulo de comunicaciones donde se reciben mensajes de BBG y se pueden almacenar y/ó enviar mensajes a su vez, pero no se puede usar el e-mail para un proceso de licitación electrónica.

Presentación de ofertas y solicitudes de participación: Solicitudes de participación, declaraciones no vinculantes en la prestación de servicios y ofertas, deben ser presentadas a través del ePS y deben incluir firmas electrónicas autorizadas.

Apoyo

Existe un Centro de Ayuda de la BBG (BBG Helpcenter) para cuestiones generales, y para aquéllas otras relacionadas con las limitaciones te remiten al ePS. Para consultas técnicas sobre el ePS se proporciona el enlace del actual proveedor

https://www.auftrag.at/StaticContent.aspxcontent=SEARCH&NAME=STATIC_CONTENT&FILTER=KONTAKT.

 

REVISIÓN DEL CPV

Informe final para la UE del “grupo de expertos de consultoría para el CPV”

En el Reglamento CE 2195/2002 se estableció el Vocabulario común de contratos públicos (CPV Common Procurement Vocabulary), como sistema de clasificación único aplicable a la contratación pública, con el fin de normalizar las referencias utilizadas por los Órganos de Contratación y las entidades adjudicadoras para describir el objeto de sus contratos.

La consultora alemana Cosinex presentó en noviembre de 2017 un interesante informe, encargado por la Unión Europea, sobre las posibilidades de revisión del CPV.

El CPV es un sencillo sistema de clasificación para contratación pública, que cuenta con 9.454 códigos estructurados jerárquicamente en cinco niveles, y es obligatorio para publicar licitaciones en la Unión Europea en las 24 lenguas oficiales.

revisión CPV

El Grupo de Expertos partió de la base de que del total anual (405,21 billones €) de las ofertas publicadas por la plataforma TED (Tender Electronic Daily), el 16,5% no contenían un CPV correcto, provocando un 2% aproximado de licitaciones ineficientes.

Para hacernos una idea, en Alemania, entre 2011 y 2015, los candidatos utilizaron al acceder solamente el 21,5% de los códigos existentes. Entre los 28 países de la UE, ese mismo periodo, 1.261 del total de códigos nunca fue empleado.

Las causas identificadas de este mal funcionamiento del CPV fueron:

  1. Uso incorrecto en ocasiones, o dificultad de los usuarios en encontrar el código más adecuado para cada servicio/producto.
  2. Ausencia de conexión del CPV con otras clasificaciones similares (CPA, NCA, UNSPSC, GPC, eCl@ss)
  3. Deficiencias del CPV actual para ser empleado en otras fases de la contratación ( se requerirán catálogos electrónicos para la e-procurement contenida en la Directiva 2014/24/EU.
  4. Inexistencia de un proceso para mantener el CPV, actualizado por última vez en 2008.

Los principales problemas que conlleva el actual sistema de códigos son:

  • El árbol jerárquico del código no está equilibrado
  • Cobertura incompleta de todos los servicios/productos
  • Estructura irregular
  • Complejidad para el usuario con la actual presentación (Excel, Pdf)
  • Desconocimiento por parte de usuarios
  • Bajo nivel de innovación tecnológica
  • Rigidez del sistema legal para favorecer cambios

Por supuesto, los principales afectados son los Operadores Económicos que no llegarían a identificar los concursos publicados, y los Órganos de Contratación que podrían no recibir las ofertas más económicas, además de la Unión Europea, TED, los proveedores de recursos e-contratación, la prensa, estudiantes y cualquiera que pretendiera obtener análisis estadísticos (OCDE).

Para mejorar el CPV, la empresa consultora se planteó diferentes escenarios de actuación:

  • Opción 0 “escenario básico”, sin ninguna intervención.
  • Opción 1 “mejores herramientas de búsqueda”, perfeccionando aspectos del CPV sin llegar a reformarlo.
  • Opción 2 “pequeños ajustes al CPV”, ajustes menores eliminando códigos innecesarios e incorporando nuevos.
  • Opción 3 “amplios ajustes del CPV”, incluyendo una completa reorganización jerárquica, reducción del nivel de detalle, nueva metodología, relación con otras clasificaciones y política de actualización/mantenimiento de los códigos.

La solución preferida por los expertos fue la tercera (reorganización del CPV), que incluiría:

  • Simplificación y nueva definición de la estructura en árbol del CPV.
  • Utilización de un formulario de herramienta de búsqueda, que incorporaría sinónimos o textos similares, y mejoraría el formato actual Excel/Pdf.
  • Se podrían añadir términos semejantes a los CPV sin necesidad de cambiarlos legalmente.
  • Sistema flexible que facilitara cambios legales.

El grupo de trabajo presentó como conclusión que la tercera opción (amplio ajuste) cumplía con todos los objetivos planteados, siendo el más favorable al analizar impacto y eficiencia.

A pesar de suponer un alto coste y esfuerzo, así como una mayor complejidad técnica y organizativa, esta opción proporciona el mayor valor añadido a largo plazo y hace posible la consecución de los importantes objetivos del proyecto, considerándose como la única opción que podría realmente mejorar el CPV logrando una muy alta eficiencia.

El 56% de las aeronaves incapaces de volar: el increíble talón de Aquiles del Ejército francés.

Traducido por Lucas Pita del artículo original de Vincent Lamigeon http://www.challenge.fr

A pesar de un presupuesto de 4 mil millones de euros dedicado al mantenimiento, más de un aparato de cada dos no está apto para el vuelo. Florence Parly lanza un gran plan de reorganización y eleva el tono concia la industria.

¿El plan de la última oportunidad? La Ministra de Defensa Florence Parly presentó el lunes 11 de diciembre, desde la Base Aérea 105 de Evreux, un gran plan de modernización de las operaciones de mantenimiento de aviones y helicópteros del Ejército, conocido como el MCO aeronáutico en la jerga militar (Mantenimiento en Condición Operacional).

La conclusión es clara: a pesar del importante presupuesto (4.000 millones de euros por año, con un aumento del 25% en cinco años) y de los efectivos correspondientes (22.000 personas en las Fuerzas Armadas), las cifras de disponibilidad de aviones y helicópteros del Ejército son catastróficas. El nivel de disponibilidad media alcanza solamente el 44%, frente al 55% del año 2.000. Mientras que el 56% del material aeronáutico de las Fuerzas Armadas no está listo para volar, las fuerzas francesas mantienen su contribución en el Sahel y Oriente.

La situación es todavía más grave para cierto tipo de material. Si el Rafale alcanza la cifra media y mediocre, del 49,3% otras cifras se acercan al cataclismo: 22,5% para el avión de transporte C-130, 25,6% para el helicóptero de combate Tigre, 31,7% para el Caracal del Ejército de Tierra (Super Cougart) y 26,7% para el Lynx, según las cifras obtenidas por el diputado François Cornut-Gentille.

El General André Lanata, Jefe del Estado Mayor del Ejército del Aire, precisaba recientemente ante los diputados de la Comisión de Defensa, poder contar sólo con uno de cada dos A400M, en una flota actual de doce aparatos. “La consecuencia de todo esto es que las tripulaciones se entrenan menos, los pilotos se encuentran bajo presión, los técnicos de mantenimiento son muy demandados, y el coste de la hora de vuelo aumenta”, subraya Florence Parly. El coste de una hora de vuelo en Caracal ha pasado de 19.000 a 34.000 euros de 2012 a 2016, lo que supone un aumento del 81%. En cuanto a la hora del C-130, ha pasado de cerca de 6.000 euros en 2012 a 15.000 euros en 2016, un aumento del 150%!!

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Organización ultra-compleja

¿Por qué este rendimiento desastroso? Las causas son múltiples. Hay una contribución enorme, algunos dirán excesiva, de fuerzas francesas sobre teatros de operaciones muy exigentes (Sahel, Oriente), donde el calor y la arena provocan una fatiga acelerada de los motores y turbinas de helicópteros y aviones.

La disminución de efectivos en los ejércitos, antes de la remontada de 2015, han dejado también secuelas: el ministerio había previsto siete mecánicos por Rafale, y al final hacen falta doce., como lo recordaba el General Lanata en octubre.

Hay también un efecto tijera para el mantenimiento, entre los nuevos programas, con aparatos aún no maduros y por tanto con mantenimiento caro (A400M) así como equipos antiguos camino del agotamiento, cada vez más difíciles de mantener en estado operativo (Transall, C-130, Cougar, Puma, Lynx).

La otra causa importante de los rendimientos catastróficos del MCO aeronáutico, puestos en evidencia en el informe remitido a Florence Parly por el Ingeniero General de Armamento Christian Chabbert, es la organización de los recursos de mantenimiento, que aparece demasiado compleja, con una gran dispersión de responsabilidades.

Los actores son múltiples: hay un promotor público, la SIMMAD (Estructura integrada de mantenimiento en condición operacional de materiales aeronáuticos del ministerio de la Defensa). Hay una industria pública, el SIAé (Servicio Industrial de la Aeronáutica) supuesto competidor de la industria privada para hacer bajar sus precios. Hay constructores y motoristas (Airbus, Dassault, Safran, Thales…). También están las industrias especializadas (Sabena Technics, Air France Industries). Como ejemplo, de esta dispersión de responsabilidades, el mantenimiento del Tigre es objeto de una treintena de contratos diferentes.

La Industria, futuro promotor

El plan anunciado por Florence Parly pretende poner orden en esta maraña de responsabilidades. No se contempla un aumento de medios, ya que parecen suficientes.

La organización en su conjunto se verá afectada: una nueva Dirección, la DMAé (Dirección de Mantenimiento Aeronáutico) será creada el primero de marzo de 2018. Ésta, dependiente directamente del Jefe de Estado Mayor del Aire, reemplazará a la SIMMAD, con un Director responsable del rendimiento del MCO aeronáutico. El acento debe ponerse sobre un número limitado de contratos “largos y globales” que deben responsabilizar de principio a fin a la industria.

En Francia y por cada aeronave, una persona de la industria será nominado “tutor” (maître d’œuvre) único: coordinando los trabajos de organismos públicos y privados.

Los ejércitos serán liberados de la logística aeronáutica (repuestos), en beneficio de “cajeros automáticos logísticos de la industria” instalados en las Bases Aéreas.

Todos los contratos serán renegociados, desde aquellos de todas las flotas de helicópteros, hasta los del Rafale, cuyos contratos de mantenimiento vencen en 18 meses.

En cuanto al SIAé, un estudio complementario de seis meses se iniciará para mejorar su rendimiento, dándole más libertad de acción sobre compras, acuerdos de colaboración y recursos humanos, conservando, en todo caso, su estatus público.

Mensaje a la industria

 La misión confiada por la Ministra sobre el mantenimiento aeronáutico francés se anuncia complicada, porque no hay receta milagrosa para copiar del extranjero: Alemania reconoce los mismos problemas de disponibilidad, con solamente el 32% de sus cazas Eurofighter Typhoon en vuelo, y 28.6% de helicópteros Tigre.

Pero todos coinciden en que “el nivel de disponibilidad no va a subir de la noche al día”. Florence Parly ha recordado que quiere resultados concretos para 2020. Un mensaje dirigido principalmente a la Industria: “nosotros compramos para volar, no para tener en stock, ni en los hangares ni sobre el aparcamiento de aviones, ha recordado la Ministra. Me parece paradójico que yo tenga que precisar algo que parece tan evidente. ¿Hace falta que eso vuele? como se dice en los escuadrones, las flotillas y los regimientos. ¿Es mucho pedir? Señoras y Señores de la Industria, yo os planteo con franqueza y muy directamente esta cuestión”.

El MALE Europeo toma forma y podría estrenar los Fondos Europeos de Defensa.

Traducción del autor del artículo “Deux turbopropulseurs pour le futur MALE européen”. (Emmanuel Huberdeau AIR&COSMOS 01/08/2017) 

 

OCCAR ha anunciado que los países miembros del programa del dron MALE RPAS (Medium Attitude Long Endurance Remotely Piloted Aircraft System) europeo, Francia, Italia, Alemania y España, han acordado las bases de la configuración del futuro vehículo y los principales ejes del desarrollo del programa.

OCCAR ha revelado que estará equipado con dos turbopropulsores. Esta elección surge tras diez meses de estudios realizados por las industrias Airbus Defense and Space, Dassault y Leonardo.

Sin títuloLa siguiente etapa para el programa será el establecimiento de una definición de necesidades (SSR: Systems Requirements Review). A continuación podrá lanzarse el programa.

En mayo de 2015, los ministros alemán, italiano y francés de Defensa habían firmado un documento afirmando su intención de llevar a cabo un estudio de definición de un dron MALE europeo, uniéndose posteriormente España.

OCCAR está encargada de conducir el programa, mientras que la EDA (Agencia Europea de la Defensa) aporta su apoyo en los campos de inserción en el tráfico aéreo, la navegabilidad y la certificación.

Este programa podría ser uno de los primeros en beneficiarse de los fondos europeos de la Defensa.

Estos fondos se dedicarán a financiar la investigación colaborativa (25 millones de euros para 2017 que podrían llegar a 500 anuales en 2020) así como los programas de adquisiciones comunes que reduzcan costes (5 millones de euros anuales).

 

Cómo hacer Compras Públicas Eficientes en siete pasos.

Cómo preparar Compras Públicas Eficientes para 2018 en siete pasos:

  1. Estamos en mayo 2017. Solicite a los organismos peticionarios que presenten las previsiones de gasto de 2018 en este mes. Que no le sumen el 10% a la del año anterior, eso ya no se lleva.
  2. Que piensen en las necesidades reales. Le dirán “¿Todas? Es imposible!” Vale, las que puedan. Pongamos el 70 %.
  3. Que describan la necesidad al máximo detalle, son los expertos ¿no? Si no conocen lo que vamos a comprar, ¿cómo piensan después certificar su recepción y pagarlo?
  4. Que hagan un presupuesto desglosado, (que siempre será estimado, claro), y que lo basen en costes de ejercicios anteriores, cálculos propios, google, algoritmos… pero por favor, que no se lo pregunten al proveedor habitual.
  5. En junio tendríamos el 70% de las necesidades del 2018 en manos de los gestores de contratos. Si los peticionarios han hecho bien los deberes, los Pliegos de Prescripciones Técnicas ya estarán en fase borrador avanzado.
  6. Planificamos, nos reunimos, agrupamos propuestas, hacemos análisis de riesgos, buscamos el mejor procedimiento, calendarios estimados, nos reunimos otra vez si hace falta, y reservamos un plazo de seguridad para que nada ni nadie nos meta prisa en la licitación.
  7. Preparamos los Pliegos de Cláusulas Administrativas Particulares, con tiempo suficiente, utilizando modelos tipo, coordinando con el peticionario (criterios, solvencia, penalidades…) investigando cada cláusula exhaustivamente y actualizando el análisis de riesgos. Si procede, lanzamos anuncio previo para reducir plazos.

Ya tenemos definida la Estrategia de Contratación para 2018 y la Hoja de Ruta de cada uno de los contratos previstos.

Ahora habrá que ejecutarla, y además incorporar nuevas necesidades y ajustar las iniciales, pero los gestores de contratos ya tendrán el control de la situación, tiempo suficiente para monitorizar licitaciones y riesgos, y confianza en volver a planificar para el año 2019.